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腾讯云十年:从“没有TO B基因”到营收破170亿

 
发表于 时间:2020/11/19 20:09:16  查看:490 次  回复:0 次  复制链接
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腾讯云十年:从“没有TO B基因”到营收破170亿

  2009年,一个名为“偷菜”的小游戏在国内爆火。

腾讯云十年:从“没有TO B基因”到营收破170亿

  有人或许能回忆起当时的“盛况”:无数人在自己的虚拟菜园里疯狂种菜,半夜调好闹钟只为了去邻家菜园顺手牵羊。

  如果从现在来看,这个节点对整个腾讯接下来几年的策略,包括游戏、腾讯云以及投资都有一个举足轻重的影响。但在当时,显然没人想这么多,包括腾讯自己。

  这时,腾讯人的关注焦点都被集中到了服务器。不断涌入的流量意味着对后台的强大压力,即在享受业务曲线疯狂上涨的同时,必须要承受着服务器端带来的“痛苦”。

  一个月内,腾讯添置了4000台服务器,硬生生扛住了过亿人同时在线“偷菜的数据狂潮冲击。当然,如果和现在如腾讯会议动辄10万台云服务器的增量相比,这个数字是小儿科,但对当时的腾讯乃至整个互联网行业而言,这是一次非常大的扩容。

  这次小插曲之后,在QQ工作的汤道生开始思考一个问题:不是每个合作伙伴都能有这么多的服务器和IT技术力量,腾讯是不是可以提供后勤服务?

  彼时他没想到的是,他思考的这个问题将构成着腾讯未来十年的底层新支撑,甚至可以说是新引擎。它重新定义了腾讯出发的方向,更改变了外界对腾讯的终极印象。

  云时代的帷幕在不经意间被拉开了一角。

  一“星星之火”

  汤道生的想法是搭建一个开放型平台,对外输出腾讯的计算能力和流量。一言概之,就是让企业把“机房”和“数据库”设在腾讯云上。

  这个想法迅速被落地。2011年,在3Q大战、3狗(搜狗浏览器)大战的几声炮响中,互联网的开放元年正式来临,腾讯、阿里、百度先后推出开放平台,为中小企业赋能。

  “开放不仅仅是一种姿态,更是一种能力,这种能力不仅仅是流量的开发,更是开发能力、运维能力等的开放。”在2011年的开放大会上,鲜少露面的马化腾为腾讯开放平台“定调”。

  其中,开发能力对应的就是当时的腾讯开放云,也就是汤道生的构想。

  这时候开放云团队主要做的事,就是帮开发者解决一些大流量、高并发的问题。因为之前没有经历过大流量考验,刚接入开放平台的不少企业会产生架构上的问题,甚至云团队会驻场出具解决方案。

  “那个时候,我们更多的是一个服务的模式,不像一个真正的业务形态,整个团队就是一个非常强的工程师团队。”腾讯副总裁、腾讯云总裁邱跃鹏回忆。

  更准确的定义是,这时候腾讯的角色还是偏向于“流量方”,即选择开放平台的用户更多的还是看中腾讯的流量,对云服务能力的“期望值不高”。换句话说,这时候腾讯输出的能力,从真正意义上来讲不是成熟的“云服务”。

  可以类比此时的AWS。2009年,AWS推出了虚拟私有云,同时在此之前其可以提供的云产品有Simple Storage Service(S3),以及服务器租赁和托管服务Elastic Compute Cloud(EC2),后者可以通过提供不同的案例类型,给客户带来不同的CPU、内存、存储容量和网络容量配置选择,且运转更稳定。

  一个小插曲是,当时腾讯开放云租赁的第一个机房位于广东汕头,在台风天经常会停电,服务器就会出问题,每当台风天要来的时候,开放云的团队就会专门送柴油过去,自发电以保证服务器正常运转。

  但转折点很快来临。

  2012年下半年,在做2013年规划的时候,腾讯云团队内部达成了共识:做一个真正的云,取名为Qcloud。

  但紧随其后的问题是这朵云怎么做,方向是什么?对于如何做云,腾讯内部出现两个声音,一个是选择继续在开放云上迭代,另一种是走向AWS,即重新打造一朵云,全面对外开放,也就是我们现在看到的腾讯云模式。

  后者成为既定方向,最终拍板人是邱跃鹏。围绕新的主线,团队开始了一系列大刀阔斧的动作:基于原有的开放云代码,重新设计产品交互模型,打磨方案、定价,制定新规则。

  其中,尤为关键的点是:重构底层技术。如虚拟化底层逻辑放弃以前的XEN,改成了更加开放的KVM,相较于前者,后者面对大规模应用场景下有更好的应用前景。而从整个云跑道来看,对比阿里、华为走过的“两条直角线”(最开始是XEN,后来XEN、KVM共用),腾讯云等同于选择了斜线,一步到位。

  技术的转身很快到位。接下来一个更关键的问题是,如何让外面的人知道:腾讯在做这样一朵云?

  腾讯云是时候走出来了。

  二“喊出来,走出去”

  2013年9月,腾讯云宣布新的战略——全面向社会开放。即开发者不接入腾讯开放平台,也可以享用腾讯的服务,其中核心面向对象是移动端开发者。

  从现在来看,腾讯云宣布开放的时机恰到好处。

  和海外《纽约时报》的“没有太多惊喜”相比,2013年可以称得上是中国的移动互联网元年。这一年,互联网从窗口变成了引擎,从PC变成了手机,无时不网络、无地不网络成为现实;也是在这一年,移动端app的数量猛增,外卖、打车等应用兴起,互联网新入口之争越发激烈。

  而对腾讯云而言,这个阶段需要解决的问题有两个:一是要让客户知道腾讯确实是在做云,而且会一直做;二是尽快跑通腾讯云的对外模式。

  “那时候就跟创业创业论坛)公司没有什么两样,每天都在谈客户,最狠一天是在北京给我安排了五家客户。”现在腾讯云副总裁答治茜说道。

  “我们每一次去见客户,客户的第一反应就是腾讯还做云?腾讯为什么做云?”在答治茜的记忆里,在展示腾讯云的产品和方案之前,这两个问题是客户必问的,“基本前半个小时都在回答客户:‘我们真的是在做云。’”

  这恰是2018年外界那个广泛提问的前身——“腾讯有没有TO B基因”,即对标亚马逊、阿里,其做云的出发点是基于既有电商属性,本身就是TO B模式,而腾讯的长处在社交,也就是C端,和云有一定距离。

  但客观来看,当时很少有人认识到的一点是,尽管腾讯本身是一家TO C企业,但其业务表层下的技术是无属性的,而且TO C技术能力本身在某种程度上就一定会转向企业服务,云在其中则是根本。

  更为关键的一点是,在生态的模式里,云等同于“核武器”,围绕它才能建立起一个自上而下的生态闭环。

  但好消息是,隐藏在无限次被询问“为什么”“怎么做”背后,腾讯云的技术能力开始被市场认可。

  2014年2月,正在海南出差的谢明接到了一个来自腾讯公司副总裁姚星的电话,电话挂断后他立马订了一张从海南飞北京的机票。

  电话里姚星告诉他,滴滴的服务器又崩了。

  当时网约车大战正值白热化阶段,滴滴、快的打的不可开交。但弹药充足的价格补贴战反馈到产品侧却是超负荷之下的状况频出,“基本是滴滴的服务器崩了,用户就到快的;快的的服务器崩了,用户就去滴滴。”谢明说道。

  当时从腾讯前往滴滴的有三路人,一路人在北京出差当天直接去了滴滴总部中关村E世界,另一路人从深圳总部出发,还有就是谢明从海南直飞北京。

  “最开始是紧急添加了12台服务器扩容,但后面还是出各种各样的问题。”谢明回忆。后来,双方团队商量后决定,直接用腾讯的机房,扩充了近千台服务器。在双方团队的共同努力下,滴滴的紧急问题被顺利解决,性能有了一个很大的提升。

  之后,客户也越来越多。微众银行也是一个有“特色”的案例。金融和其他行业不同,其天然的属性要求其必须使用私有云,但当时腾讯云的模式是公有云,这就意味着腾讯云团队必须要从0搭建私有云。

  来自TEG和腾讯云团队的200多人被迅速抽派这条产品线。从挑选、建立IDC(数据中心),到提供运维、安全等全链条技术支持,用时两个月,私有云正式成型。后来的事实证明,这也成为了腾讯在金融领域的一个大的标杆和抓手。

  总体来看,在这个阶段,腾讯云验证了自身的技术能力,并且在云基础设施建设上也有了较为明确的布局。但从业务模式来看仍处于粗放型,即整体输入,整体输出,甚至在某种程度上出现了组织模式限制业务发展的微弱兆头。

  “技术人员做运维,跑客户。在业务体量小的时候没事,但在业务越来越大的时候,这种拉扯感会越来越明显。”答治茜表示。

  腾讯云需要再往前迈一步。

  三“包山头,搞生产”

  2015年,腾讯云实行FT制度改革,内部孵化出游戏、视频、金融、政务等10朵云。即从大模块形式拆分至对应行业,在答治茜看来,就是“包产到户”,即“让有能力有意愿的人带领一个团队去拿下一个山头。”

  组织架构迅速变化。内外部更多专业人才被引入,对于不同的团队,腾讯云开始配备对应行业的架构师。

  与此同时,变化也发生在腾讯集团层面。2015年3月,腾讯公司董事局主席兼首席执行官马化腾首提“互联网+”。随后,在腾讯内部,“互联网+”事业合作部正式成立。

  关于这个事业部的定位是,它更可以看作是当时腾讯TO B在特定时期的一个展示部门,即其属性是可以联动腾讯内部多条业务线,作为TO B的对外出口,寻找腾讯各业务线与“产业+”的机会,如后来的电子社保卡、在线问诊等都是源自这个部门。

  整体来看,在这个阶段,腾讯TO B整体可以分为两个形态,即主要攻坚区在腾讯云,如游戏、视频、金融、政务等作为先头部队,其它TO B形态则是零散地分布在腾讯各个业务线。

  2015、2016年,随着智能手机、4G和Wi-Fi的全面普及,直播行业迎来大爆发。斗鱼、虎牙、映客、熊猫等多个大平台迅速成立,抢夺直播市场。据不完全统计,在这两年时间里,提供网络直播服务的平台超过了300家,直播用户规模已经超过4亿。

  直播与云计算是天生的一对,即若想提供优质的直播体验,就必须保证服务器带宽侧的稳定。腾讯云应声入场。

  2015年10月,腾讯云战略客户部总经理何海洋和团队小伙伴第一次见到斗鱼这家企业。“看到的第一眼就觉得这一年的kpi都完成了。”他回忆道。

  回到腾讯后,技术团队的同学向他拍着胸脯说保证在12月份上线。腾讯视频云团队用了半年时间逐步上量,成为了斗鱼坚实的合作伙伴。

  在金融领域,腾讯云则是在啃硬骨头。一方面当时监管政策不明朗导致大型金融机构都还在观望,另一方面,多数中小金融机构已经被市场其他玩家洗过一轮。

  腾讯金融云给出的方案是合规的“金融专区”,将以高性价比的方案帮助新筹保险机构快速开业作为在金融行业破局的关键竞争力。2015年,安心财险全量上腾讯云,而在后来,腾讯金融云在新筹保险机构中的占比达到90%。

  不难看出,腾讯云的FT制度改革释放了腾讯各业务线的TO B活力,在“术业有专攻”的模式下,每条业务线都逐渐找到了一条适合自己的打法。

  腾讯云的声量越来越大。

  “有时候你会发现,2B也蛮简单,就是围绕着一个个标杆客户,不断把这个标杆打下来,这个标杆打下来了,旁边那几个观望的客户对你的好感会增加一成,又打下一个标杆,这个好感又增加一分。”腾讯云副总裁王慧星表示。

  所有的最终反馈体现在财报上。数据显示,从2016年第二季度开始,腾讯云业务开始以三位数百分比的高速增长持续。截止2018年前三季,腾讯云业务收入达60亿,游戏、直播、金融等领域的市场份额持续增长,云服务的付费客户数同比增长超过100%。

  但问题同样在滋生。和腾讯云的第一次制度调整一样,三年“野蛮”生长的背后同样再次衍生出组织架构层面的问题。即随着各部分业务的延伸,在基于客户需求的横向拓展中,不少团队不可避免地会产生业务上的交叉。

  这种情况带来最直观体现是——客户有需求,但不知道找谁。腾讯云必须要建立一个统一出口。

  四“欢迎来到作战部队”

  2018年9月30日,腾讯CSIG(云与智慧事业部)正式成立。

  与之对应的一系列动作是,腾讯内部的多个TO B团队被迅速地收拢至CSIG。一个涵盖游戏、教育、视频、金融、零售、安全、医疗、车联网、地图等多元能力的产业部队迅速成型。

  从外界的视角来看,关于产业互联网的系列动作更等同于一个明显的信号:——腾讯,这个C端巨头,要去TO B市场寻找新增量。

  但其实不然,聚拢的动作在“930变革”前的半年时间内就已经开始。如前面提到的“互联网+”事业合作部,嫁接在其上的部分TO B能力在“930”之前就都已经被合并到云平台。

  对腾讯内部人而言,TO B业务开始从手指变成了拳头。“之前我们更多的是产品思维,但在930之后我们开始看整个行业的变化,打磨行业解决方案。”腾讯视频云总经理李郁韬表示。

  腾讯政务云副总裁王景田更多的感觉则是融合。作为腾讯政务云的牵头人,在之前他往往需要跨越各个BU去沟通资源,“现在所有资源和部门全部收在一个事业群里,更方便沟通和调动。而且这也代表腾讯真正做产业的决心。”

  无数“小动作”被外界关注。如更多的专业人才流入CSIG,如CSIG内部建立专门的产业生态投资部门,再如答治茜在泛互推出了面向行业的SaaS生态“千帆计划”。

  越来越多的腾讯人不再安安稳稳地坐在办公室里,而是跑到一线与客户面对面交流,用他们的话说就是“挽起裤腿,亲自下田”。

  细分赛道的进击模式逐渐成型。如在“930变革”的两个月后,腾讯对外发布智慧出行战略,并推出全栈智能解决方案;同时,依托“粤省事”标杆,腾讯在政务侧先后与辽宁、湖南、成都等城市达成合作,同步推出全新政务业务品牌“WeCity未来城市”;在金融云侧,腾讯与建行打造了业界最大的专有云标杆……

  “我们成了腾讯对外的唯一界面。”谈及对“930变革”的印象,腾讯智慧出行副总裁钟学丹表示。

  客观来看,不论是从企业未来的增长,还是自身TO B的发展阶段需要,“930变革”对腾讯而言都是一个必要动作。“在TO B领域,很多企业真的非常看重你做这块业务的决心。”

  大变化还发生在技术侧。2019年1月,腾讯技术委员会成立,牵头人是卢山和汤道生。前者是腾讯高级执行副总裁、技术工程事业群(TEG)总裁,后者是腾讯CSIG掌门人。与此同时,技术委员会下设「开源协同」和「自研上云」项目组,并推动业务在云上全面整合。

  关于TEG,在腾讯云的每个发展阶段都能找到它的身影。如腾讯云的各项底层能力,再如腾讯云数据中心的构建。用卢山的话说就是“对腾讯云的态度,是‘往死里帮’。”

  在“930变革”之后,TEG内部更是整合之前对接腾讯云的所有人员,专门成立“云架构平台部”。

  可以说,在2018年“930变革”之后,腾讯云拥有了真正一统的作战部队,不论是从业务,还是从底层技术,腾讯云的天花板被再次拔高。火车已经开起来,人们能做的只能是紧紧抓住扶手,握好重心。

  “挤出海绵里的水”,腾讯需要一场真刀实枪的大仗。

  “一个未曾见过的腾讯”

  对李郁韬而言,整个疫情期间是痛并快乐着的。

  快乐的是腾讯视频云解决了包括腾讯会议、腾讯在线课堂以及不少外部企业的核心需求,痛苦的是他需要天天呆在电脑前,一刻不停歇。

  “那段时间腾讯会议每天早晨跟打仗似得,七点半一波高峰,八点、八点半、九点每个半个小时都有一波高峰。从6点到10点,中间可能连吃饭的时间都没有。”李郁韬表示。

  腾讯政务云副总裁王景田有同样的感觉。“那个时候有的同事真的是几乎几天几夜不休息。”政务云团队负责的是另一个疫情期间的产品—健康码。

  需求最多的时候,政务云团队总共承接了十几个部委,覆盖20个省的100多个城市。

  “我们发展了几十个合作伙伴,通过我们开源的这些代码去支持不同的城市,工作量才稍微降下一些来。”腾讯云副总裁罗朝亮回忆道。

  但其中,最大的难点是作为一个与出行刚需相关的产品,健康码不能不可用,这也就意味着在健康码出现任何服务器或者产品上的问题都是不被允许的。

  更新频率被放大到一天一次,好在最终腾讯政务云团队抗了下来。

  具备同等难度系数的还有广交会项目。4月15日,腾讯正式接到任务,成为第127届广交会技术服务商。

  项目团队驻守现场后,梳理整个广交会的需求时,其中核心需求就高达上千个,而这个时候距离广交会的举办时间仅剩53天。

  但团队还是迅速上手。人手不够,叫人,5大BG,22个部门,总共1000多人被迅速调至这个项目;能力不够,调产品,腾讯会议、企点客服、微信小程序被整合到整个广交会的方案中,与此同时,驻场的安全团队更是严阵以待。

  最终,在不到60天的时间里,腾讯呈现出来一个包含AI供采智能匹配、即时沟通翻译、5G大宽带、低延时直播、腾讯会议等在内的完整云会展解决方案。

  五“一个未曾见过的腾讯”呈现在外界面前。

  客观来说,不论是健康码还是腾讯会议,这些产品并不是真正配套某个特定产业的工具,它们更像是腾讯C2B与产业理解化学反应的产物,嵌入行业但却具备普适性。如健康码,它的属性是横跨B、G、C三端,即符合全域融合的理念。

  “930变革”之后,腾讯CSIG的每一步几乎都以近乎透明的形式呈现在外界面前,但愈加明了的每一步连成线,串成面,却组成了一个“未曾见过的腾讯”。

  六云起十年

  十年,沧海一粟;十年,足够日月换星辰。

  汤道生说,“在过去十年里,我们为TO B业务打造了比较稳固的根基。虽然你在外部还看不到高楼,但对外模式、团队框架都已经成型,这是最关键的地方。”

  回顾腾讯云成立的十年,从QQ开放平台到开放云,从开放云到CSIG,每一步都充满着思考,每一步都蕴藏着许多故事。

  如今,很少会有人再提及“腾讯没有TO B基因”。在2010到2020的十年里,这个始终环绕在腾讯云和外部的命题被一步步消解。

  其实,透过腾讯云,或许能发现腾讯的行进特点,即在“技术先行于业务,业务先行于组织”的表象背后,是腾讯人小步迭代,再大举跟上的做事风格。

  而也正是这样的风格,保证了腾讯云在过去十年的发展中在大方向上精准迈步,敢拼敢闯,敢踩坑,也敢冲上高地。

  2019年,腾讯云正式加入百亿云俱乐部,全年营收突破170亿。根据Gartner发布的报告,2019年腾讯云全球市场份额排名第五,增速111%,位列全球Top云厂商第一位。

  截至目前,腾讯云已经在全球27个区域运营着56个可用区。在国内,多个百万服务器的超大规模数据中心也在建设中。

  对如今的腾讯云而言,更多的动作被转移至身后,夯实基础、打磨底层,“其实100亿、200亿数字都一样,只有奔到千亿去,才算是真正完成了云的一个使命。”


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