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以“智慧零售”入局的腾讯,目的到底是什么?

 
发表于 时间:2018/9/25 15:08:49  查看:3319 次  回复:0 次  复制链接
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以“智慧零售”入局的腾讯,目的到底是什么?

以“智慧零售”入局的腾讯,目的到底是什么?

  2017年是“新零售元年”,提法本身有着浓重的阿里气息。

  从腾讯的角度看,2017年同样是一个很有意思的时间点。年初,微信发布小程序,张小龙要连接线上线下,更远目标是连接万物,而大多数人对此还是一头雾水,小程序一度经历了一段低谷。

  转折发生在2017年末,腾讯集团开始接连出手数笔大额投资,迅速参与到零售市场的变革,小程序在零售业的威力也开始爆发。

  相比于线上零售在社会零售仅15%的占比,线下零售依然占据绝对的领先份额,互联网巨头调转枪头,剑指线下并不难理解。腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾曾明确说,腾讯不会自己做零售,甚至不做商业,只做连接器、做底层的东西。

  那么,以“智慧零售”入局线下的腾讯,路径和目的到底是什么?自身电商、零售业务的缺失,是利还是弊?投资布局与去中心化的赋能,是否存在矛盾?

  两个标杆

  “腾讯是通过零售商强大的触角,为自己的流量进行一个变现跟质量的提升。”招商证券首席分析师许荣聪评论说。

  如果说,阿里以自身作为改造的主导,构建一个中心化体系,适合自主意识弱的零售商,那么,腾讯更尊重零售商作为改造主导,希望打造一个去中心化体系,更适合自主意识强的零售商。

  沃尔玛是腾讯致力打造的标杆案例之一。“对于沃尔玛来说,并不需要腾讯告诉我们,如何去运营门店、运营零售业务,而是希望利用它在创新和用户体验等方面的优势,为零售页带来思维新模式,这是传统零售商或者专营电商企业不具备的。” 沃尔玛中国大卖场电子商务部副总裁博骏贤(Jordan Berke)告诉《21CBR》记者。

  2018年1月,沃尔玛开始在线下门店推出“扫码购”,这是一款消费者自助扫码结账的小程序,如同“私人定制的扫码枪”。上线90天,“扫玛购”即取得了30%的渗透率,目前已覆盖超过200家门店,月新增门店40家,预计年内逐步覆盖全国400多家门店。

  “扫码购”用户月度复购次数达到2次,看起来很普通,其实,多数线下零售的平均月复购率多在1.5次以下,以沃尔玛的体量和零售业态,这个成绩相当不易。此外,沃尔玛发现,熟食、半成品等品类的销售,在午餐和晚餐前有大幅增长。“以前顾客可能去便利店购买这些商品,那里价格稍高些,现在有了‘扫码购’,来沃尔玛买也很方便,品质高、结账速度快。”博骏贤解释说。

  上线半年多,“扫码购”进行了21次版本的更新,从未停止迭代。小程序看似简单,要嵌入到沃尔玛的全流程,涉及前台、中台、后台的改造与联动。

  腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪告诉《21CBR》记者,“从安保、商品、产销,这是一整套过程,再加入‘到家’服务,就更复杂了,线上、线下及运营团队要全方位的配合;另外,绩效设置、利益分配等细节,对于执行数字化战略也非常重要,沃尔玛做了很多事以保证线下团队的绩效,这与过去思维不太一样。”

  据博骏贤介绍,沃尔玛管理层尤其重视内部员工使用创新产品,就店内操作、服务顾客颇费心力,“像‘扫玛购’这样的产品能否成功,一半在于顾客体验,另一半取决于员工在门店如何使用。”

  转型的成效,至少在财务上已小有体现,沃尔玛8月发布二季度财报显示,中国市场总销售额增长4.3%,可比销售额增长1.5%,可比客流和客单价继续稳定增长。

  腾讯赋能的另一个外资零售巨头是家乐福。今年1月,腾讯联手永辉宣布准备投资家乐福中国,并与之达成战略合作协议,三方合作涉及供应链整合、科技应用和业务赋能等方面。

  过去半年,家乐福裁员等负面消息不断,但是,变革的步骤未停下来,5月20日,腾讯助力的首家智慧门店“Le Marche”在沪上开业,腾讯智慧零售“工具箱”倾囊而出,小程序、微信支付、腾讯优图、社交广告、腾讯视频IP等产品,为门店提供“人脸识别付款”、“小程序扫码购”、“IP互动引流”等全链路服务。

  8月下旬,家乐福官方对外透露,其“扫码购”小程序用户数突破800万,已占总用户数的20%,且在持续快速增长中,计划年底实现全中国门店落地。

  “中国就是一个零售的实验室。”有家乐福高管点评说。显然,腾讯充当着实验主持者的角色。

  七种武器

  微信支付与小程序是腾讯零售战略落地的标配,早期,智慧零售主要以微信部门向外输送产品和服务,这是腾讯最核心的“实验工具”。

  2018年3月,智慧零售战略合作部正式成立,5月,腾讯公司副总裁林璟骅公布了一套智慧零售组合方案,涉及集团旗下的7个产品:微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、泛娱乐IP和企业微信,横跨腾讯集团五大事业群。

  林璟骅将七大工具称为“数字化转型基础设施”,通俗地说,就是披着零售的外衣,做着数字化的事。虽然,每个产品相当于一个独立的解决方案,但是,腾讯很少以产品组合的方式示人,这显示了事情的份量。

  “战略合作部”定位为一个跨部门协作的组织,例如,对接企业的过程中,新部门会从客户和行业发展的角度,向后端的产品提出需求;然后,针对不同的案例或行业输出解决方案,承担资源协调者的角色,最终的产品形态和执行,则由各个业务部门来完成。

  此外,有关零售项目的对外投资,战略合作部起着关键作用。目前,已公布的多个零售投资案例,均由战略合作部的团队跟投资部深度探讨达成,包括投前判断、谈判过程、战略协议、交易方式设计等等,这样的合作未来仍将继续。

  林璟骅解释说,新部门的常规角色分两阶段来阐释:首先,与细分行业有规模、有数字化能力和资源的领先企业深度合作,推动数字化方案的落地,同时打磨迭代;其次,分两个方向提炼共性产品,一是参与项目的不同部门,打造共性的东西,二是帮助B端使用腾讯产品的中间件,比如保护双方数据隐私的数据库产品等。

  对于标杆案例,战略合作部会成立相关的项目组,多部门协作以融入到流程中。“我们越做越深,发现远不止于技术手段的使用,而是一个全方位的企业变革和转型,”田江雪说,合作的零售企业必须细致考虑自身组织流程形态、数字化能力、组织能力,评估对新流程、新业态的适配程度以及从上到下有关能力建设、绩效梳理等细节,这些都是复制的关键点。

  合作改造的过程非常琐碎,博骏贤打比方说,大体25%的时间与项目团队一起在门店研究顾客,25%的时间在广州与微信团队合作,25%的时间花在了腾讯总部,最后25%的时间才是沃尔玛自己的。“我想强调,这样的时间分配,能看出双方愿意将优势结合起来,以良好态度进行合作。”

  显然,多部门深度对接更适合大型企业,那么,中小型的零售商是否在腾讯的架构中,找到合适的产品?

  林璟骅解释道,小程序的框架、微信支付扫码的构成,POS机改造的原则等,都是通用型工具,可以解决B端商户的需求,而针对定制化的需求,腾讯会以腾讯云作为主要的开发团队,“因为它本身就是从事个性化的企业服务,如果适当的话,进一步升级到共性产品。”

  “与腾讯合作时最期待的一点是,一个工具如何能最高效地应用到零售当中。”

  博骏贤表示,现阶段沃尔玛的零售革新,是以数字化创新提高电商的购物体验,并进一步延展到实体店的体验,购物便利性、体验顺畅度外,服务个性化也成为一个重要维度。

  近期,沃尔玛推出了“个性化购物券”功能,即利用腾讯的社交工具,比如,当顾客用微信付了滴滴打车的费用后,沃尔玛在根据其实时地理位置推送购物券。博骏贤向《21CBR》记者透露,在未来数周,沃尔玛会推出一款AI应用,根据内部销售和其他市场数据,以地理位置为基础来创建O2O商品组合,比如判断当天一个城市的某位顾客最适合的商品组合是什么。

  林璟骅认为,AI和大数据技术日益成熟,有助于将互联网产品的个性化潜能释放出来,“随着计算成本的降低、数据标签的深化,我们将互联网科技力量放到零售行业,会有更多的想象空间。”

  永辉模式

  目前,腾讯的标杆案例——沃尔玛、家乐福、永辉,彼此在业务层面有合作之外,资本层面同样关联紧密。

  例如,腾讯和沃尔玛均投资了京东京东卖家论坛),分列第一和第三大股东,三者间形成的合作关系,可概括为“X+腾讯+京东”模式,其中,“X”可以复制到其他传统零售商,借以实现全渠道或是多渠道的闭环。

  以沃尔玛为例,用微信等互联网产品,实现门店的智慧零售改造,用京东商城,实现电商渠道的多元化,用京东到家和达达,实现门店O2O、前置仓布局等新业态探索。博骏贤告诉《21CBR》记者,一家门店已实现单日线上销售占比达50%,而京东到家的日订单处理能力已达到100万笔。

  永辉则是腾讯真金白银投资的零售项目,其持有永辉云创15%的股权,后者是运作永辉“超级物种”的主要载体。有分析认为,腾讯的这笔投资,将加速超级物种的扩张和技术改造,以抗衡阿里旗下的盒马鲜生。

  2001-2016年,永辉收入的年复合增长率达30%,无疑,它是腾讯智慧零售探索的最佳载体。早在入股前,永辉已在探索新业态和数字化转型,有技术和经验的沉淀。

  两家的互补之处在于,前者更侧重于零售产品的应用开发,比如用户购物流程、用户体验的设计,后者则更擅长于技术。“腾讯的产品力强,技术上可通过AI、大数据、云计算,帮助我们建设相对底层的云能力。” 永辉云创战略合伙人张晓辉说。

  “个人认为,永辉内部的信息化投入和资源储备是比较超前的,在永辉生活APP、供应链和门店管理上均有体现。”永辉的管理团队一直非常低调,林璟骅评价说,“在与永辉的管理团队讨论时,他们觉得自己做得不够,可以更丰富,比如停留在货的角度思考,未针对用户和门店特点,提供个性化服务。”

  腾讯入股后,永辉的姿态格外开放,已落地微信支付、小程序、腾讯云、腾讯优图实验室等四大服务,应用涵盖了用户、门店及后端,相比其他合作伙伴,其态度更为激进。截至8月底,“永辉生活”小程序已落地约800家门店,数字化会员超过850万,而永辉生活APP注册用户同比增长188%,线上会员复购率40%。

  目前永辉的所有业态门店已达1000家,且仍在加速开店,2018年计划以每日3家、2020年每日10家的速度开新店,预计5年内达到3000家。在门店选址上,永辉也引入了腾讯云的数据技术,通过分析订单量和客单价等数据,来完成店铺选址布局的决策,降低失败率。永辉超市创始人张轩宁曾粗略估计,采纳“智慧选址”服务,永辉每年可节约超亿元成本。此外,永辉门店和腾讯云在智慧选品、销售测量、商圈洞察、人脸支付等不同领域,也展开了合作。

  在七大工具外,永辉还采用了腾讯云针对零售商的三大数据服务:优品,精准预测销售情况及消费者商品偏好;优客,为线下门店洞察用户购物意向,识别目标客户群,优化每个转化环节;优Mall,以人工智能助力门店,提升消费者购物体验,实现对人货场的全面数据分析。

  在深圳的永辉创投店,两个大屏幕显示着门店商圈的实时热力图和商品销售的实时数据,即分别为腾讯云开放的优客和优品的数据服务,其中的数据纬度包括分时的日客流量、平均分时客流量、最受欢迎的饮品、水果单品、菜品、零食生鲜等。永辉透露,优品挑选来的会员商品品类销售额提升了108%。

  2018年5月,永辉开始探索到家的新业态,以“永辉生活卫星仓”来覆盖半径3公里的消费者,目前仅在福州落地6家,直到9月初永辉才首次向外公布,据《21CBR》记者实体探访,卫星仓面积在300-600平方米之间,已脱离了门店,是前置仓的迭代。

  据永辉云创战略合伙人冯辉介绍,卫星仓有3000个SKU,生鲜占比超过50%,其中不少商品是以优品数据挑选出来的。通过“永辉生活”APP及小程序,单个卫星仓的日均订单量为2000-3000笔,配送也由永辉来完成。目前盒马鲜生的拣货、流转、打包耗时9分钟,永辉卫星仓只需要3分钟,其中,生鲜产品可实现一日两配的物流补货。

  导流是腾讯素来擅长的领域,其为永辉到家业务进行了赋能。田江雪向《21CBR》记者介绍道:“我们花了非常多的时间将工具与永辉的场景做深度的融合,与客群做的深度连接,比如到家,我们会用社交广告的数字化能力,筛选出周边客群,最后进行定制化的推广和拉新活动。”不久前,永辉以社区微信群,在2小时完成了1.5吨的山竹售卖。

  显然,永辉的合作模式,与腾讯在互联网圈的打法十分相近,故而,非常引人遐想,腾讯是否准备在零售业复制“流量+资本”的模式呢?

  目前看,企鹅帝国暂未表现出这样的意图。腾讯公司总裁刘炽平公开解释说,腾讯“不是要收购后自己去做,而是要与很多零售商合作……有时刚好碰到一些合作伙伴有资本需求,需要融资,或是对这块有不确定性,我们一起投资……大多数时候,通过我们的基础能力来赋能合作伙伴。”

  马化腾也曾亲自出面,解读智慧零售的目的。微信用户若能与线下越来越多的服务连接,腾讯将从三方面获益:第一,对于支付有好处,支付后面带着金融服务;第二,对云业务发展有好处,未来将支撑实体行业在云端用AI来处理大数据;第三,对广告有好处,将传统的推广方式数字化,在腾讯的社交体系内强化效果广告业务。

  从这个表述看,与阿里“新零售”强化核心业务的定位大异其趣。智慧零售更像是一颗“拱卫”的棋子,用以支持腾讯在支付金融、云服务、广告等潜力业务,以用户每日生活的方方面面入手,继续巩固其产品活跃度和流量霸主的地位。


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